Il bonus che i dipendenti apprezzano di più.

Dare ai dipendenti un po’ di soldi in più da spendere su quello che vogliono rende più felice il posto di lavoro? Sorprendentemente, ricompense finanziarie individuali possono andare a detrimento del morale; possono far aumentare gelosie e competizione e danneggiare le dinamiche di gruppo. Prendete in considerazione, invece, di passare a programmi più altruistici, nei quali date ai dipendenti gli stessi bonus ma con un caveat: una parte va spesa in un contributo “sociale” che avvantaggi altri, come per esempio un’istituzione caritatevole.

In un’azienda che ha dato ai dipendenti dei voucher di questo tipo e li ha incoraggiati a dare un contributo a una causa di loro scelta, i dipendenti hanno riferito di essere più soddisfatti del loro lavoro e in generale più felici. Un’altra organizzazione ha chiesto ai dipendenti di premiarsi vicendevolmente: qualcuno ha comprato vino o cioccolato, un team ha comprato una pignatta per poi frantumarla allegramente tutti insieme. Bonus di natura sociale si sono tradotti in regali che hanno aumentato l’esperienza condivisa e i gruppi che li hanno ricevuti hanno avuto prestazioni migliori di quelli che hanno ricevuto denaro da spendere per proprio conto.

20140309-204203.jpg

Non innovate solo con i numeri, date voce alle vostre intuizioni!

Nell’epoca della società della conoscenza, il vantaggio competitivo di un’azienda deriva dalla competenza di generare intuizioni strategiche in modo sistematico ed applicarle al processo di innovazione. Ne è un valido esempio Apple, che è stata costruita più sulle intuizioni che sull’analisi dei dati. In molti ricorderanno la resistenza di Steve Jobs alle ricerche di mercato quantitative.
La maggior parte delle aziende, invece, utilizza un approccio all’innovazione basato su modelli analitici così sofisticati che finiscono o per paralizzare i processi decisionali o per generare inverosimili previsioni su cui le stesse società si impegnano senza di fatto generare vera innovazione . La strategia e l’innovazione non dovrebbero essere un solo esercizio numerico,bensì un processo qualitativo dove i modelli quantitativi supportano le intuizioni strategiche e non viceversa.
Le cause principali di questa deriva analitica e di insensibilità nell’ incorporare il “qualitative judgment” nei processi di strategia ed innovazionesono due:
La prima e’ legata alla tipica visione dell’imprenditore creativo alla Schumpeter. Molti business leader ritengono che le intuizioni strategiche siano frutto solamente del talento individuale. Ricerche scientifiche hanno dimostrato invece che solamente il 30% della creatività può essere spiegata dalla genetica. Esiste dunque un ampio margine per poter migliorare le proprie capacità di generazione di “insight”;
Il secondo motivo è l’apparente sicurezza che i modelli analitici sembrano fornire a chi deve prendere delle decisioni. Tuttavia, la leadership non è basata sul sentirsi rassicurati, bensì sulla capacità di cogliere le opportunità quando si presentano, a volte anche se i numeri possono suggerire il contrario.

Harvard Business Review
di Alessandro Di Fiore

20131103-183430.jpg

Innovare per offrire valore condiviso

Al suo meglio, il business consiste nell’innovare per soddisfare i bisogni della società e costruire un’impresa profittevole. Ma molti leader aziendali combattono per conquistare quelle mete gemelle. In uno studio di oltre 30 aziende che sono riuscite a creare il cosiddetto valore condiviso, gli autori hanno identificato cinque elementi che si rafforzano mutualmente.

Incorporare un fine sociale. Questo può implicare enfatizzare nuovamente la mission fondante di un’impresa, come il CEO di Danone fece nel 2000 per rifocalizzare l’azienda sulle sue origini come produttore di cibo sano.

Definire il bisogno. Alcune imprese conducono ricerche estensive per sviluppare una visione comprensiva del problema sociale. Prima di lanciare un prodotto speziato rinforzato da micro-nutrienti per consumatori a basso reddito in India, Nestlé ha studiato le deficienze nutrizionali nel paese e visitato 1500 famiglie per capire le abitudini di cottura e le diete.

Misurare il valore condiviso. Per monitorare un’iniziativa in Brasile volta ad aumentare la possibilità di occupare giovani, la Coca-Cola ha passato mesi a pianificare come raggiungere obiettivi di business e sociali e poi ha istituito misure intermedie per tracciare il progresso.

Creare la struttura di innovazione ottimale. La struttura giusta per un’impresa sociale dipende da se l’azienda ha un obiettivo sociale chiaro, comprende i problemi messi nel mirino, è capace di risolverli e crea un forte business case per farlo.

Co-creare con stakeholder esterni. Gli innovatori sociali efficaci ingaggiano stakeholder esterni nei loro sforzi per capire i bisogni sociali ed eseguire le loro strategie.

Marc Pfitzer, Valerie Bockstette e Mike Stamp

20130928-155057.jpg

Il mio intervento su poltica e meritocrazia a Young Politics 3

Video

Un dibattito bipartisan sulle politiche giovanili, organizzato dall’Associazione “Carpe Diem”, si è tenuto il 13 settembre 2013 al Castello Carlo Vdi Lecce. Esponenti della società civile e amministratori locali hanno avuto un confronto all’interno della gremita sala “Maria d’Enghien” durante la terza edizione di Young Politics. Ho parlato come (Resp. business di Empire Consulting Group) parla di meritocrazia e dell’importanza della coerenza e trasparenza nei programmi politici della leadership locale e nazionale per i giovani imprenditori

Finitela di pensare sempre come al solito

Immagine

Finitela di pensare sempre come al solito

Per fare emergere idee di rottura, dovete sfidare le credenze che da sempre le persone nella vostra azienda hanno su come fare business.

Per fare emergere idee di rottura, dovete sfidare le credenze che da sempre le persone nella vostra azienda hanno su come fare business. Ecco come potete rompere lo status quo:

Imponete dei limiti artificiali. Può sembrare poco sensato, ma questo può scatenare la creatività. Costringendo a rispettare finti vincoli – concentrarsi, per esempio, solo sui clienti esistenti – si è forzati ad andare a cercare più in profondità delle soluzioni di maggiore inventiva.

Paragonate la vostra organizzazione alle altre. Andate a vedere come le migliori pratiche della vostra azienda performano a confronto con altre, specie all’esterno del vostro settore. Non si tratta di emulare gli altri; si tratta di stimolare nuove idee che altrimenti potrebbero non vedere mai la luce.

Andate alla ricerca di opportunità eterodosse. Non confinate il vostro pensiero creativo a prodotti o servizi. Considerate invece ogni touch point situato fra voi e i vostri clienti per migliorare il loro modo di interagire con la vostra organizzazione.

Harvard Business Review Italia

Finitela di pensare sempre come al solito

 Per fare emergere idee di rottura, dovete sfidare le credenze che da sempre le persone nella vostra azienda hanno su come fare business.

Per fare emergere idee di rottura, dovete sfidare le credenze che da sempre le persone nella vostra azienda hanno su come fare business. Ecco come potete rompere lo status quo:

Imponete dei limiti artificiali. Può sembrare poco sensato, ma questo può scatenare la creatività. Costringendo a rispettare finti vincoli – concentrarsi, per esempio, solo sui clienti esistenti – si è forzati ad andare a cercare più in profondità delle soluzioni di maggiore inventiva.

Paragonate la vostra organizzazione alle altre. Andate a vedere come le migliori pratiche della vostra azienda performano a confronto con altre, specie all’esterno del vostro settore. Non si tratta di emulare gli altri; si tratta di stimolare nuove idee che altrimenti potrebbero non vedere mai la luce.

Andate alla ricerca di opportunità eterodosse. Non confinate il vostro pensiero creativo a prodotti o servizi. Considerate invece ogni touch point situato fra voi e i vostri clienti per migliorare il loro modo di interagire con la vostra organizzazione.

Harvard Business Review Italia